photo_201Факторов успеха торговых центров великое множество. Это и удачное местоположение относительно населения и конкурентов, и правильный, а главное — необходимый формат ТЦ в данной области, его тип и специализация. Размер, этажность, зонирование, размер и структура торговых площадей, позиционирование, якоря и пул арендаторов, грамотная арендная и маркетинговая политика, бренд ТЦ и его ассортиментная матрица — все это можно отнести к ключевым факторам успеха (КФУ). Но мало их знать, надо уметь применять знания на практике, идти в ногу со временем и с покупателем, иначе можно остаться не у дел.

Измеряем потоки
Создавая концепцию торгового центра, девелоперы и консультанты в первую очередь ориентируются на целевую аудиторию. Какая она? Семейные люди, приехавшие в субботний день с детьми не только за покупками, но и для того, чтобы просто замечательно про­вести выходной: дать детям поиграть на современных площадках, сходить в кино, пообедать? Или целевая аудитория — это молодежь, которая приехала потусоваться и пообщаться? Какой бы портрет вы ни выбрали в качестве потенциального покупателя, вам всегда хочется узнать, уже после открытия центра, сколько же людей привлек проект. Консультанты при планировании ТЦ под определенную категорию основываются на теоретических принципах и знаниях, а на практике работа центра может оказаться совсем другой.
Измерение потоков посетителей – дело достаточно привычное для управляющей компании, да и для отдельных ретейлеров, но о многом ли это измерение говорит? Гораздо важнее узнать не только о входящих и выходящих клиентах, а о том, куда они в первую очередь идут, попав в ТЦ, какой магазин (торговое оборудование для магазинов обуви) привлекает больше внимания, а какой меньше. Благодаря этим знаниям можно смело изменять набор арендаторов или варьировать ставки, узнавать предпочтения клиентов. Для проведения такого измерения, необходимо поставить счетчики не только на вход и выход ТЦ, но и на каждый магазин в отдельности.
«Нельзя управлять, не измеряя», — говорит Роман Скороходов, генеральный директор компании «ВатКом», и оказывается прав. Компания Скороходова занимается поставкой и установкой оборудования, позволяющего отследить потоки покупателей. В сущности, «Ват-Ком» – основоположник рынка подсчета посетителей торговых площадей в России. Благодаря полученным данным управляющая компания может корректировать пул арендаторов, сравнивая, например, количество людей, которые пришли за одеждой, с теми, кто пришел за обувью. Если показатель обувных покупателей большой, то стоит увеличить число арендаторов в этом направлении, и наоборот. Измерения позволяют выявить магазины, который оттягивают друг у друга клиентов, а также помогают найти мертвые зоны.
Таким образом, стало известно, что 70 % посетителей продуктовых якорей после совершения покупки уходят, не обратив внимание на торговую галерею. У кинотеатров такой показатель — 60 %. Современные технологии позволяют узнать среднюю продолжительность времени, проведенного клиентом в комплексе благодаря счетчикам на парковке. Также становится возможным оценить ход РВ-акций и маркетинговых стратегий, распланировать работу персонала по зонам в зависимости от времени, а также, что немаловажно, разработать более четкую схему эвакуации из торгового центра в случае ЧП, которая будет рассчитана на реальное число находящихся там людей.

Показатели определения эффективности
Эффективность торгового центра – главный показатель для девелопера, если он, конечно, не занимается благотворительностью. Стандартных показателей эффективности много, в зависимости от того, кто считает и для чего. У каждой компании своя методика подсчета эффективности проекта, например рентабельность девелопера (NDY) можно подсчитать следующим образом: операционный доход поделить на бюджет проекта (все деньги, которые нужно в него вложить): NDY=NOI/TDK; NDY = ставка капитализации + страновой риск + премия девелопера (2-25 %).

Операционная прибыль — это все арендные поступления за первый стабилизированный год (когда заполняемость ТЦ равна 95 %). При этом арендная ставка берется чистой, не включая операционные расходы, коммунальные платежи и НДС.
Существует также показатель Cash-on-cash в противовес внутренней ставке доходности. Cash-on-cash считается только на собственные вложенные средства. Формула подсчета выглядит следующим образом: операционный доход делится на вложения собственных средств: COC=NOI/вложения собственных средств.

Когда считается внутренняя ставка доходности, учитывается реверсия, то есть продажа готового объекта по ставке капитализации. Считается некий коэффициент внутренней ставки доходности с учетом затрат на начальный период, денежные потоки на период рассмотрения и реверсия, то есть продажа уже готового бизнеса. «Почему мы не считаем этот показатель для себя? Потому что в него уже заложена деятельность готового объекта. Для девелопера же основной риск – это сам девелоперский процесс. Поэтому мы считаем эффективность по самым простым показателям, не включающим в себя реверсию, этот показатель мы не учитываем. Мы должны понять, сколько денег нужно вложить, прежде чем мы вынем оттуда первый доходный cash», — комментирует формулы Марианна Романовская, заместитель генерального директора компании TriGranit Development Russia.

Бюджет проекта
Рентабельность торгового центра — это вложенные деньги и доходы. Прежде чем деньги получить, надо их с умом потратить. Но очень часто при расчете затрат на торговый центр все сводится к его непосредственной стройке, а это не так. В бюджет надо закладывать и проектирование — это около года бумажной работы. Проектирование поможет понять, сколько будет стоить постройка на данный момент, хотя генерального подрядчика девелопер наймет только через год. Из-за этого многие бюджеты меня­ются со временем. В предварительный бюджет на строительство надо заложить около 1400 долл./м2 без НДС. Эта цена построики метра может варьироваться в пределах 10-15 %, в зависимости от региона. А вот арендная ставка от региона зависит очень сильно. Комплекс в Москве (не самый центр, но и не МКАД) обойдется арендаторам в среднем в 1000 долл., в регионах — 550-600 долл. за м2 без НДС. «Доход отличается почти в два раза. Для меня загадка, как деве-лоперы нормально работают в регионах», — рассказывает Марианна Романовская.
При планировании бюджета проекта надо сразу отметить что подход западного девеловера будет отличаться от подхода девелопера регионального тем, что на дополнительные услуги (юридические, консультационные и т. д.) в первом случае уходит гораздо больше денег в связи со строгими корпоративными правилами и требованиями зарубежных банков.
В бюджет также закладывается налог на имущество — 2,2 %. «Несколько месяцев назад была информация, что Правительство РФ его уменьшит, что положительно повлияет на инвестиции, но так дело и заморозилось. Пока судьба налога на имущество неизвестна», — делится Романовская. Представьте, какие огромные суммы уйдут на налог, если при подготовке к открытию нового объекта затраты на одно лишь строительство составят 1400 долл. на 1 м2. Конечно, есть варианты и механизмы, которые помогают снизить налоговое бремя, но такой уход от лишних трат связан с огромными рисками.

Пункт «инфраструктура» имеет особенное значение при масштабных проектах и при комплексной застройке. Но даже если планы на участок не такие глобальные, то не спешите радоваться тому, что инфраструктура потребует немного денег. Например, один известный застройщик отказался от профессиональной деятельности в центре Москвы, потому что электричество и прокладка кабеля обходятся в такие деньги, что проект становится нерентабельным. Так что при финансовом анализе нужно внимательно относиться к обеспечению объекта водой, отоплением и светом.
Также в бюджет необходимо закладывать непредвиденные затраты. Например, компания TriGranit уделяет этому пункту 10 % от стоимости строительных работ. Какой процент закладывать – решать каждому девелоперу в отдельности, но по опыту вышеупомянутой компании, можно сказать, что цифра в 10 % оправданна.
Нелишней будет и строка «финансирование», которая означает сумму капитализированных процентов и тех процентов, которые просит банк. Помимо этого есть и другие затраты, входящие в данный пункт, — это инициация кредита, его организация, мониторинг средств и так далее, поэтому эффективная ставка кредитования обычно на 0,5-1 % больше заявленной. Это тоже важно заклады­вать в бюджет.
photo_03При расчете финансирования важно обратить внимание на размер объекта, который вы готовите. Это имеет значение из-за того, что банк может не рассмотреть заявку на кредит в связи с небольшой площадью объекта. Некоторые западные компании вообще не рассматривают проекты менее 100 тыс. м2 общей площади. «Как получилась эта цифра — не знаю, но, наверное, именно от такой площади компания может оправдать затраченные мобилизационные усилия на архитекторов, службы и пр. Даже если ТЦ будет стоять в очень хорошем месте, и мне будет жалко упускать этот проект, но должен состоять, но по мере прохождения всех этапов подготовки торгового центра ваши первоначальные расчеты становятся точнее. Предпроектный бюджет от реального может отличаться на 20 % — это вполне нормальная цифра. Одна из распространенных ошибок – неадаптирование бюджета по мере продвижения проекта. Это может привести к нехватке средств и экономическим проблемам в будущем, поэтому корректировка первоначальных планов по бюджету — обязательна.

Доходы проекта
При подсчете доходов лучше использовать консервативный подход. Процент с оборота, хотя некоторые западные арендаторы его платят, и это может быть прописано в договоре еще на стадии вхождения в проект, лучше не ставить в свою финансовую отчетность, потому что его не учитывают банки. Процент с оборота для банка слишком рискованный показатель, он не будет обращать на него внимания. Также учет парковки в отчетности — бесполезный шаг. Хотя во многих городах в связи с загруженностью дорог практикуют взимание денег за паркинг, но для банка опять-таки это ничего не значит. Пусть эти деньги останутся для девелопера вишенкой на пироге доходов.
Доходы с проекта некоторыми специалистами рекомендуется считать по базовой арендной ставке, не учитывая НДС, эксплуатацию, коммуналку и пр.

При хорошей концепции общественные площади будут составлять 30-31 % от общей площади комплекса. Поэтому каждый киоск на первом этаже — это самые сладкие деньги, но технические службы (особенно пожарные) могут отнять эти заветные арендо-пригодные метры под вентиляционные трубы, резервуары и т. д. Для торговых площадей нет специализированных пожарных норм, поэтому на каждый проект делаются специальные ТУ. Если изначально в проекте не учтена пожарная безопасность, то при необходимости поставить в центре зала киоск вам придется идти за разрешением в соответствующие органы. Эти примеры доказывают, что GLA тоже подвижный показатель.
Если вам приносят проект, где доля площадей общего пользования ниже 30 %, то это должно насторожить. Бывают ситуации, когда в проекте мало площадей общего пользования, все зависит от плана. Иногда в проекте четырехэтажного комплекса нет атриумов, и подниматься на этаж выше посетителю надо через какую-то боковую лестницу. Если в центре нет заметных вышестоящих этажей, то покупатель не будет подниматься и арендная ставка на высших этажах будет на 20 % меньше, чем могла бы быть.
На эффективность проекта влияют качественные и количественные показатели. К качественным можно отнести местоположение в городе. Центр Новосибирска — это одно, периферия Москвы — дело другое. Если ТЦ в миллионнике находится на таких улицах, как Карла Маркса, Ленина и тому подобное, то это проект заведомо с более благоприятным показателем, шансов стать хорошим и эффективным центром у него больше, нежели у иного проекта. Тип национальной принадлежности тоже является качественным показателем.
На эффективность проекта может повлиять и наличие ретейл-парка. Плюс такого набора арендаторов в том, что у вас будут представлены популярные форматы, но арендная ставка для ретейл-парка будет ниже, а каждый квадратный метр приходится строить за 1200 или за 1300 долл., если проект имеет особые технические условия или на купленной земле есть какая-нибудь подстанция, которую надо переносить.

Золотая жила, или Почему в России все еще нет outlet center

Обычно планы на будущее ограничиваются двумя-тремя годами. Остальное время — слож-нопрогнозируемое, но последние полгода на конференциях часто озвучивается тенденция к укрупнению торговых площадей. Анализ спроса в сегменте крупных ТЦ среди потенци­альных покупателей и арендодателей показал, что дешевый и большой формат торгового комплекса будет пользоваться популярностью. Один из примеров такого формата — outlet center.
outlet center предполагает наличие магазинов, которые реализуют свои товары со скидкой в сегменте не ниже среднего. Такой ретейл может быть представлен дистрибьюторами, согласными дать скидку, или магазинами (торговое оборудование для магазинов одежды) при фабриках. В outlet center товар реализуется со скидкой от 30 %, во время отдельных акций скидка может доходить до 70 %.
В таком центре должны быть представлены известные бренды. Обязательным условием будет удобная стандартная наземная парковка — не менее 1 м/м на 10-15 м2 outlet center. «При реализации данного проекта лучше всего работать через специализированные управляющие компании», — отмечает Эвелина Павловская, вице-президент по консалтингу компании GVA Sawyer.

photo_04Магазины outlet center могут быть разными, от Prada до Adidas. Концепция outlet center достаточно выгодна для девелопера. Такие объекты обычно строят на дешевой земле в 30-90 минутах езды от целевой аудитории. Объясняется это тем, что за дешевыми и качественными товарами покупатель готов проехать такое расстояние. Первый outlet center был открыт в США, в штате Пенсильвания. Необходимое количество таких центров — один на 1 млн. жителей. Outlet center — это быстрая и эффективная покупка. Такие центры достаточно экономичны, быстро строятся на дешевой загородной земле с минимальным количеством лифтов и эскалаторов (чаще outlet center — одноэтажное здание). Центры бывают открытыми (отдельно стоящие павильоны разных брендов под открытым небом) и закрытыми. Арендные ставки в комплексах низкие, что позволяет ретейлерам получать хорошую прибыль, несмотря на высокие скидки на товары.
Средняя площадь outlet center —15-40 тыс. м2. Один магазин занимает от 170 до 500м2, причем 60-65 % арендопригодных площадей должна занимать одежда, развлечений же outlet center практически не предусматривает: детская комната, два-три кафе. Аксессуары должны занимать 15 % площадей (в понятие аксессуаров в данном случае входит стекло, посуда, бижутерия, сумки и т. п.), на спортивные товары и обувь необходимо выделить по 10 % площадей.
Целевая аудитория outlet center в Европе и России будет немного отличаться друг от друга: в России, при анализе ситуации компанией GVA Sawyer, аудитория моложе (30-55 лет против 20-45 лет) и количество визитов в год будет больше, нежели в Европе. «Объем рынка одежды (обоудование для магазинов одежды) в Москве среднего сегмента на начало 2008 года составляет около 7590 млн долл., объем стока составляет 13 %. Необходимое количество outlet center в Москве — пять», — резюмирует Эвелина Павловская. Сейчас такие проекты возможны еще в Санкт-Петербурге и Краснодаре.

При ставках ретейл-парка можно не выйти на нужный уровень доходности. В регионах выйти на должный уровень сложно из-за небольшой арендной ставки. Еще трудно найти качественного подрядчика.
При расчете арендной платы надо помнить, что ретейлер может платить за аренду не более 30 % выручки. Выручку формирует спрос платежеспособного населения. На уровне стрит-ретейла отдельные дорогие магазины по 100-200м2 общей площади могут оттянуть на себя все население класса выше среднего в городе. В Сочи, например, цены на pret-a-porte выше, чем в Москве.
На эффективность проекта влияет и структура сделки. Многие зарубежные компании рассматривают проекты в России только при участии местной компании-партнера, которая будет решать административные вопросы. Качество партнера очень важно, и не только в процентном соотношении партнерства, потому что зарубежные компании, конечно, хотят иметь большую долю. Когда в проекте два директора с одинаковыми полномочиями, эффективной работы не будет, поэтому кто-то должен быть в большинстве. У партнеров должны быть одинаковые взгляды на проект на уровне стройки, персонала.

Санкт-Петербург и Москва
Санкт-Петербург отстает от рынка Москвы на 3-4 года, остальные города-миллионники на 4-5 лет. В Северной столице особая ситуация. «Традиционно это город интеллектуалов, а им в России никогда много не платили, поэтому там доходы меньше, арендные ставки меньше», — рассказывает Марианна Романовская. Правда, сейчас у города хорошие перспективы в силу того, что люди из Санкт-Петербурга занимают очень высокие посты в государстве, поэтому поддержка города есть на глобальном уровне, макроэкономическом. В городе строят множество объектов, но есть до сих пор не решенная проблема: в Москве большинство промзон выведено из города, и на освободившиеся места уже давно встали офисы, бизнес-парки и т. д. В Санкт-Петербурге прямо у самого Не­вского проспекта стоят полуразрушенные фабричные здания, и процесс перевода этих зданий еще не начался. Регионы в этом плане еще дальше по развитию.

Влияние кризиса
В связи с кризисом увеличивается предложение по проектам на продажу. Для многих зарубежных компаний это неплохо. Раньше они получали одно предложение, теперь — пять, еще и по сниженной цене. Из-за отсутствия денег девелоперы вынуждены возрождать не хорошую традицию начала 2000-х годов по продаже объектов блоками. Таким образом, теряется смысл самого девелоперского бизнеса: построить и выгодно продать. Дробя объекты и распродавая небольшие площади, девелопер получает небольшие деньги для дальнейшего развития, но построенный центр уже теряет свою инвестиционную привлекательность, ведь будущий покупатель ТЦ хочет видеть его целым, а не по частям, которые будет трудно собрать из-за разных собственников. Таким образом, девелоперу лучше все-таки занять денег у банка, чем дробить комплексы.
Другая тенденция – сбрасывание жилья и объектов, которые держали в инвестиционных целях. «Я не считаю, что кто-то делал что-то плохое, из-за чего и рухнула экономика. Как бывает весна-лето-осень, так же и цикличность экономики закономерна. В силу того что Россия — новичок в рыночной экономике, для нее более привычны политические всплески, началась паника», — говорит Марианна Романовская.
Развитие торговых центров так же циклично. Сначала (50-е годы) в мире появились городские крытые центры, потом в них появились фуд-корты, затем — стеклянные крыши и пр. Далее получили развитие региональные, суперрегиональные ТЦ, теперь волна пошла обратно: центры стали строить в городе. Возникли сити-центры, ои11е1 сеп1ег и ТЦ на открытом воздухе. Развитие комплексов в России происходит с задержкой.
«Раньше мы прогнозировали, что кризис, начавшийся с ипотеки в США, продлится 1,5-2 года. Теперь мы думаем, что кризис продлится около 3 лет. Рынок еще не достиг дна, спад в экономике будет продолжаться», — продолжает рассуждения на тему кризиса Романовская.
В выигрыше останутся те компании, которым присуща разборчивость в объектах. По законам рынка выживает сильнейший. Максимальное снижение рисков — бич современного девелопмента. Очевидно, что уровень конкуренции по результатам рецессии экономики снизится. Объектов недвижимости будет меньше, но с арендаторами тоже не все понятно — многие замораживают планы развития. Может измениться покупательская способность, ставки капитализации растут, при этом требования банков ужесточаются.
В связи с тем что российская реальная экономика достаточно хорошо развита, зарубежные инвесторы все равно придут в Россию, но на это понадобится время. Активно развиваться во время кризиса будет развлекательная составляющая торговых центров: при кризисе в Латинской Америке потребители тратили все деньги на продукты и кино, так как не могли позволить себе чего-то большего.

На чем экономить?
По мнению специалистов TriGranit, экономить можно на затратах на маркетинг и брокеридж. «В спокойное время компания может шикануть и привлечь брокера, которому надо платить 5,5-7 % от чистой операционной прибыли. Если справляться с брокериджем своими силами, то можно сэкономить», — комментирует Марианна Романовская. Это утверждение достаточно спорное, ведь девелопер может не знать всех тонкостей работы брокера и не иметь опыта в таком деле. Экономия на консультантах (тем более что, по сути, бонусы ему выплачиваются из денег арендаторов) может выйти боком: доброе имя компании по брокериджу обеспечивает доверие инвестора. Агент по сдаче площадей застрахует от ошибок, которые может совершить девелопер, взявшись не за свое дело, — он обеспечит центр качественными арендаторами с долгосрочными договорами на аренду. Также можно удешевить стоимость фасада ТЦ, сохранив при этом его качество, но подбирая более бюджетные варианты. Пункты договора с генеральным подрядчиком должны ужесточиться, тем более что им сейчас приходится несладко: по словам одного из них, из шести проектов не заморожен только один, а значит, девелопер может нанять генподрядчика за меньшие деньги, так как работы практи­чески нет. Плитки, зеркала, остекление, лифты – возможности для экономии есть, но делать это надо разумно, ведь качество проекта — это конкурентоспособность и хорошие арендаторы.
Девелоперы, у которых запущены проекты, которые работают и могут кормить компанию, останутся на плаву и смогут развиваться дальше. Сложнее девелоперам первого круга, у которых все проекты еще в работе.

Дарья Адаменко
Журнал «Торговое оборудование в России»,
№4, 2009 г.